AI視界深圳新聞網(wǎng)2025年11月18日訊（記者 常軍平）2025年上半年，飛鶴奶粉交出了一份令人擔(dān)憂的成績單。財報顯示，公司營收91.5億元，同比下降9.36%；凈利潤更是遭遇腰斬，大幅下滑46.66%，僅為10.3億元。這一數(shù)據(jù)背后，隱藏著一個更為尖銳的問題：高達(dá)34.61%的銷售費用率，正在不斷侵蝕著這家奶粉巨頭的利潤根基。
如果將時間拉回2024年，飛鶴全年的銷售費用已經(jīng)飆升至71.81億元的歷史新高，相當(dāng)于每天花費近2000萬元用于市場推廣。然而，巨額的投入換來的卻是營收僅6%的微薄增長。這種“高投入、低產(chǎn)出”的經(jīng)營狀況，清晰地反映出飛鶴增長模式的失效。
更值得關(guān)注的是，飛鶴的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為64.8億元，相比2024年末的97.2億元大幅減少。這意味著，在營收下滑的同時，公司不得不消耗寶貴的現(xiàn)金儲備來維持高昂的營銷開支。“增收不增利”已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽p收更減利”，飛鶴正面臨前所未有的盈利壓力。
在資本市場，投資者同樣用腳投票。飛鶴股價自2024年以來持續(xù)低迷，市值蒸發(fā)超過百億。這份上半年財報公布后，多家券商相繼下調(diào)了公司目標(biāo)價，表達(dá)了對未來盈利能力的擔(dān)憂。
70億銷售費用去哪了：解剖飛鶴的“燒錢”模式
要理解飛鶴的困境，首先需要厘清這70多億銷售費用的具體流向。通過財報和行業(yè)數(shù)據(jù)分析，飛鶴的營銷開支主要流向了三個“黑洞”。渠道維護成本高企。飛鶴的核心競爭力在于其深入三、四線城市的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，但維護這個網(wǎng)絡(luò)的代價巨大。據(jù)了解，飛鶴需要為經(jīng)銷商提供遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的返點和促銷支持，才能防止他們轉(zhuǎn)投伊利、君樂寶等競爭對手。這種“用利潤換渠道”的模式，在市場競爭加劇時變得難以為繼。
消費者補貼成為無底洞。2024年以來，飛鶴相繼推出了“12億元生育補貼”等大型促銷活動，直接向消費者提供購奶補貼。這種價格戰(zhàn)策略雖然短期內(nèi)穩(wěn)住了市場份額，卻嚴(yán)重?fù)p害了品牌的價值感和盈利能力。一位業(yè)內(nèi)人士透露：“飛鶴陷入了‘不補貼就沒銷量，補貼就沒利潤’的兩難境地。”
線上流量成本持續(xù)攀升。隨著傳統(tǒng)電商平臺流量見頂，母嬰垂類APP的廣告價格水漲船高。飛鶴在抖音、小紅書等平臺的獲客成本在過去兩年內(nèi)翻了一番。更嚴(yán)峻的是，營銷內(nèi)容的同質(zhì)化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化效率持續(xù)走低，形成了“花更多錢，辦更少事”的惡性循環(huán)。
飛鶴管理層在業(yè)績說明會上承認(rèn)，公司正處于“投入周期”，需要持續(xù)營銷來維持市場地位。但這種解釋顯然難以讓投資者滿意。
在業(yè)績整體出現(xiàn)下滑，中國飛鶴的現(xiàn)金分紅比例卻不斷走高。據(jù)同花順數(shù)據(jù)，飛鶴2024年的現(xiàn)金分紅金額為27.16億，占當(dāng)期歸母凈利潤的76%。另外，2024年中國飛鶴董事長冷友斌的年薪高達(dá)1388萬元，較2023年的1416萬元雖然有所下降，仍屬于高薪酬。
不論是高管的高額薪酬，還是持續(xù)上漲的現(xiàn)金分紅比例，在公司業(yè)績?nèi)嫦禄谋尘跋拢@些行為仿佛是在進一步“掏空”上市公司，使得“本不富裕”的上市公司愈發(fā)“雪上加霜”。
同行的道路：奶粉行業(yè)的多極競爭格局
與飛鶴的困境形成鮮明對比的是，其他頭部奶粉品牌正通過差異化競爭策略，在紅海中開辟新的增長路徑。伊利奶粉采取的是“全渠道協(xié)同”策略。憑借其強大的液態(tài)奶渠道網(wǎng)絡(luò)，伊利能夠以更低的邊際成本實現(xiàn)奶粉產(chǎn)品的渠道滲透。2024年，伊利奶粉及奶制品業(yè)務(wù)營收達(dá)到160億元，規(guī)模優(yōu)勢明顯。更重要的是，伊利多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)減輕了對單一奶粉業(yè)務(wù)的依賴，使其在價格戰(zhàn)中擁有更大的回旋余地。
君樂寶則堅守“性價比”路線。通過控制營銷費用、優(yōu)化供應(yīng)鏈成本，君樂寶成功在中等價格帶市場占據(jù)了一席之地。在獲得雀巢部分業(yè)務(wù)的收購后，君樂寶在品質(zhì)背書和研發(fā)能力上得到加強，對飛鶴的中端市場形成了持續(xù)壓力。
澳優(yōu)專注于羊奶粉細(xì)分賽道，避開了與飛鶴在牛奶粉領(lǐng)域的主戰(zhàn)場競爭。其旗下的佳貝艾特品牌在高端羊奶粉市場建立了牢固的護城河，利潤率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。這種差異化策略證明，在整體市場萎縮的背景下，“做精”比“做大”更能抵御風(fēng)險。
值得注意的是，外資品牌如達(dá)能、雅培通過跨境電商渠道，在2024年實現(xiàn)了雙位數(shù)增長。它們避開線下渠道的激烈競爭，專注于一、二線城市的高凈值客群，獲得了更健康的利潤空間。
隱憂與未來：飛鶴的十字路口
飛鶴財報背后，暴露出的深層次危機遠(yuǎn)比表面數(shù)據(jù)更加令人憂慮，核心市場的結(jié)構(gòu)性萎縮是不可回避的挑戰(zhàn)，嬰幼兒配方奶粉市場從增量競爭轉(zhuǎn)向存量爭奪。飛鶴超過九成的收入來自嬰配粉業(yè)務(wù)，這種過度依賴單一市場的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使得公司的命運與出生率深度綁定。即使擁有再高的市場份額，也難以改變蛋糕本身正在縮小的事實。
戰(zhàn)略路徑依賴是另一個核心問題。飛鶴過去的成功建立在“高端定位+深度分銷”的模式上，但在當(dāng)前市場環(huán)境下，這套打法正在失效。公司陷入了“不減費用丟市場，增加費用損利潤”的戰(zhàn)略困局。改變意味著短期陣痛，但不改變則面臨長期衰退，這正是管理層面臨的兩難選擇。
多元化轉(zhuǎn)型進展緩慢。飛鶴在成人奶粉、兒童營養(yǎng)品等領(lǐng)域的布局已有數(shù)年，但截至2025年上半年，這些新業(yè)務(wù)收入占比僅為7.3%，尚未形成規(guī)模效應(yīng)。海外業(yè)務(wù)雖然增速可觀，但1.1億元的收入基數(shù)對整體營收貢獻(xiàn)微乎其微。
面對重重挑戰(zhàn)，飛鶴的管理層需要在以下幾個方面做出艱難抉擇：首先，必須重新評估營銷投入的效率，從“粗放式燒錢”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運營”；其次，需要加速新興業(yè)務(wù)的培育，真正實現(xiàn)從“嬰幼兒奶粉公司”向“全生命周期營養(yǎng)公司”的轉(zhuǎn)型；最后，在價格戰(zhàn)之外，找到新的價值主張，重塑品牌的差異化優(yōu)勢。
飛鶴的案例，某種程度上是中國奶粉行業(yè)發(fā)展的縮影。從依靠營銷驅(qū)動規(guī)模增長，到如今面臨效率與轉(zhuǎn)型的雙重考驗。2025年的這份中期財報，或許將成為飛鶴乃至整個行業(yè)轉(zhuǎn)型的拐點。對于這家奶粉巨頭而言，如何在守住現(xiàn)有陣地的同時，找到第二條增長曲線，將是決定其未來命運的關(guān)鍵所在。（本文圖片來源：品牌官網(wǎng)）
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